新经济形势下的企业转型与升级——中国调味品协会副会长兼秘书长，中国调味品经销商会会长白燕在2013第九届中国调味品产业营销高峰论坛上的致辞
尊敬的各位来宾：
大家上午好！
首先，我代表中国调味品协会和中国调味品经销商会向今天与会的各位嘉宾、各企业代表及来自全国各地的调味品专业经销商表示热烈的欢迎！
倍受瞩目，承载期待的十八届三中全会于本月在北京刚刚闭幕，在闭幕后的第三天，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》予以通过。决定所列举的改革，涉及方方面面，而且市场化的倾向十分明显，体现了本轮改革范围之广、力度之大，都将是空前的，必将强有力的推动中国经济社会各领域的深刻变革。关于十八届三中全会会议公报和决定的解读，不同的人群从不同的关注点予以剖析。从调味品产业实体经济的角度来关注的话：制度体系的建设、非公有制经济地位的提升、市场是资源配置的主要力量，民间金融体系的建设、财税体制的改革和司法的独立完善将对产业的发展起到一定的推动作用。
2013年，国际、国内经济经过一段时间的震荡调整，整体仍处于2008年以来的下滑周期中。国内经济增长速度放缓，经济增长方式和经济增长的质量需要进一步调整和提高。与此相对应的，国内各实体经济的发展、居民的消费能力都或多或少到受到一定到影响。加上国内政策的影响，2013年，高端餐饮业出现了明显的下滑趋势，一些高档餐厅甚至出现了在现有状态下难以维持的现象，纷纷进行大众菜、家常菜和小吃外卖的品牌转型。据中国烹饪协会的介绍，10月份的餐饮业相比8、9月份出现了下滑。调味品产业的产值占餐饮业产值的十分之一，餐饮业的变化，自然也带来了调味品产业的变化。主要供应高端餐饮业的调味品产品出现了明显的消费萎缩，销售额出现一定幅度的减少。
今天将从三个方面与大家进行分享：一、2012年度中国调味品著名品牌企业100强数据分析；二、新经济形势下的厂商关系；三、新经济形势下的企业战略与转型升级。
一、2012年度中国调味品著名品牌企业100强数据分析
如前所述，受宏观经济和政策的影响，供应高端餐饮的部分高档调味品的销售出现了下滑，但是即便如此，依然没有影响到整个调味品产业的平稳增长和发展。
据协会2012年著名品牌企业百强数据统计分析显示，参与统计的75家品牌企业2012年生产总量为642.9万吨，其中84%的企业是增长的。销售收入为408.13亿元，其中84%的企业是增长的。由于统计的样本数量较前一年有所增加，无法进行同比数据的计算。但是也可以看出，我国调味品行业的大型企业增长态势良好，行业集中度和产业集中度进一步提高。同时从销售收入增长率高于产品产量增长率的现象来看，可以得出结论，调味品产品的价值在提升，或者来源于产品价格的提高，或者来源于是高附加值的高端调味品的生产产量的增加。
企业产品生产总量前三位的是：佛山市海天调味食品有限公司、广东美味鲜食品有限公司和李锦记（新会）食品有限公司，分别为146.81万吨（同比增长13.65%）、72.62万吨（同比增长13.35%）和32.07万吨（同比增长9.17%）。销售收入前三位的是：佛山市海天调味食品有限公司、上海太太乐食品有限公司和李锦记（新会）食品有限公司，分别为70.11亿元（同比增长16.14%）、33.08亿元（同比增长13.69%）和32.77亿元（同比增长20.29%）。
细分品类统计如下：
（一）酱油行业整体增长平稳，集中度进一步提高。参与统计的33家酱油企业中，总产量为305.56万吨，同比增长4.75%，销售收入为115.16亿元，同比增长8.57%。其中，产量保持增长的企业占70%。产量10万吨以上的达到6家。
产量前五名是：佛山市海天调味食品有限公司、广东美味鲜食品有限公司、李锦记（新会）食品有限公司、加加食品集团股份有限公司和鹤山东古调味食品有限公司，分别为105.29万吨（同比增长12.14%）、65.41万吨（同比增长14.38%）、22.19万吨（同比增长9.85%）、20.63万吨（同比增长-2.44%）和14.68万吨（同比增长17.2%）。
（二）食醋行业的增长率较往年有所提高，产业集中度有所提高。参与统计的34家食醋企业，总产量为122.19万吨，同比增长15.39%，销售收入39.58亿元，同比增长26.61%。其中产量保持增长的企业占88.2%。产量10万吨以上的企业3家。
产量的前五名是：江苏恒顺醋业股份有限公司、山西水塔醋业股份有限公司、山西紫林醋业股份有限公司、四川保宁醋有限公司、江苏苏美食品有限公司，分别为21.30万吨（同比增长18.29%）、20.25万吨（同比增长32.59%）、10.49万吨（同比增长23.25%）、7.71万吨（同比增长14.98%）、7.50万吨（同比增长-1.16%）。
（三）复合调味料产品依然保持了良好的增长势头，产量同比增长率16.63%；酱类产品产量同比增长率9.19%；鸡精鸡粉类产品产量同比增长率为30.61%。其他细分品类就不再此赘述。
二、新经济形势下的厂商关系
这个主题，是今年商会提出并研究的主要方向，在河北和温州召开的两次全国经销商发展论坛上，都围绕这个主题展开了热烈的讨论和交流。
调味品生产企业和经销商的关系，在我以前的文章中已经多次谈到。首先是互相促进的关系，生产企业的快速发展离不开经销商的辛勤耕耘和投入，而经销商的发展也离不开厂家的扶持和信任；其次又是互相博弈的关系。博弈论是一种思维方式，尽管它的研究运用到一些高深的数学，但博弈论的基本思想是非常直观的。即如何更好的开展合作，或者说如何让别人按照你的目的行事，同时又让别人获利。博弈关系建立的好，厂商将获得长期的发展和合作，共同获利；博弈关系建立失败，将会产生囚徒困境。张维迎教授在新书《博弈和社会》中阐述到：
所谓囚徒困境，就是个体理性和集体理性发生冲突。有两个原因：一是作为个体，每个人都有自己的利益，都在追求自己的幸福。但社会的进步只能来自人与人之间的合作，应有集体理性。二是人类的无知，经常不明白自己追求的利益所在，导致了一些冲突。比如国家之间的军备竞赛、孩子的课外补习班等。
正如现在部分调味品厂商关系中出现的相互之间信任度下降，而各自都在设置额外的防范措施一样，我们的部分调味品生产企业和经销商已经陷入了囚徒困境中。生产企业扁平化销售渠道，一方面优化渠道结构，突破销售局限，一方面弱化经销商对厂家的控制力；经销商则尝试着用抱团、产品定制等方式与企业谈判，以提高自己的谈判力，防止被企业淘汰。可以说这是调味品营销升级中必然要经历的阶段，通过这样的过程，促进双方的危机意识，更好的去提升自身的水平和能力，淘汰弱者。但是超出一定的限度和范围，将会造成双方的内耗和资源的浪费，影响合作的进行。因此，建立长期博弈，对厂家和经销商来说非常重要，一个企业如果只追求短期利益，就可能不注重产品质量，不注重企业声誉，陷入囚徒困境。而应该看的更远，更重视未来和双赢。在人类社会长期博弈中，不具有合作精神的团体在社会竞争中就会慢慢被淘汰，而合作精神比较高到群体就会逐渐发展壮大。而人类的文明史就是不断创造囚徒困境，又不断走出求图困境的历史。
但是囚徒困境的打破与经济发展程度、社会道道体系和商业游戏规则有一定的关系，是一个相对长期的过程，需要不断淘汰一些不讲信用，不讲诚信的企业，也需要淘汰一些不能适应发展，不愿意精进提高的企业。
调味品厂商关系也是如此，在现有阶段下的合作，首先要考虑对方的利益诉求，才能找到双方长远合作的方式。如十多年前，厂家找经销商，主要关注的是销量，你能卖的比厂家自己卖的多，又让厂家省心，那厂家就会选你。但是如今，厂家找经销商，不仅关注销量“量”的提升，而且关注销量“质”的飞跃，产品的品牌定位、渠道范围、对客户的服务水平、服务能力及对消费者信息的及时获得等方面的因素，那么经销商如果仍然延续十多年前的做法和能力，就无法满足厂家的利益诉求，必然不能合作下去。不解决问题的根本，再抱团或用其他方式也无益。
可以说，如今的调味品经销商已经面临着新的挑战和发展的瓶颈，一定要客观认识自己，了解经济的发展形势，关注商业形态的演变，认识企业需求的变化，然后调整好自身的企业战略，弥补自身的短板，开拓新的服务模式。用自身商业模式的创新来与生产企业建立新的长期的博弈关系。一个投行的专业人士曾找到我，希望关注中国的调味品物流企业。他介绍美国一家最大的食品经销商，经过多年的发展，业务已经从帮助企业进行产品铺市转型为对所有渠道客户的应用解决方案提供商。承担渠道客户的新品开发和创意，反过来向食品企业反馈信息进行共同研制产品，服务双方客户，同时建立起了自身企业的新的核心竞争力，而该企业代理的食品已经从之前的单一产业的产品不断扩展到整个食品产业。实现了从工业时代以厂商为中心的B2C模式向信息时代以消费者为中心到C2B模式的转变。值得经销商学习和借鉴。
三、新经济形势下的企业转型与升级
读最新一期哈佛商业评论，有一些感想，也一同在今天的话题中与诸位分享。
新经济形势下，企业转型升级的四个方向：
1、商业模式的变化
消费者希望得到个性化的产品和服务，如何让他们在面对品类繁多的标准化产品时能够得到个性化的满足？成为如今商业模式变迁的主要因素，可以说“被消费者逼着创新”已经成为趋势。企业要想获得长远发展，必须将视线从竞争对手转向客户需求，跨越现有竞争的边界，开发蕴含大需求的新的商业服务模式。
2、企业战略的的确定与调整
战略是可以调整、动态变化和灵活机动的，但是战略的基础不应该改变。即可以根据新的技术、新的需求、社会的进步、竞争对手的变化和客户需求的变化进行相应调整，使企业战略能够适应企业的发展，不过时不落伍。但是需要公司主营业务定位明确，与自身的价值主张、目标客户及差异化能力要保持一致和不变。
3、重新调整自己的资源
在第2条的基础上，要重新调整和配置自己的资源。即为了应对竞争、实现增长，必须及时分析自身拥有的资源并进行动态管理。今天的核心资源，明天就可能不核心了，今天的边缘化资源，明天就变得核心。如达能，在企业使命重新定位为：“通过食品，为尽可能多的人带来健康”后，在2000年左右进行大福度的资源调整，将公司业务转型到四个健康产品生产线，剥离了原先以主食为主线的资源和一些边缘性的资源。实现了资源的优化配置，促进了企业在健康食品领域的领导地位，实现了自身的战略定位和使命。
去年，协会的主题 “精准定位 创新发展”中也谈到了，一些调味品企业依然存在缺乏明确的企业定位和产品定位，什么都做，什么都不具有竞争优势现象。急需要这方面的转型升级。
4、垂直市场的开发
营销领域，企业选择一个或多个客户群为目标市场，并根据自身产品和目标市场的特点，制定相应的营销策略和产品组合。包括现有市场的现有产品、现有市场的新产品、新市场的现有产品和新市场的新产品四个象限的矩阵组合。
很显然，在充分竞争和同质化现象明显的市场中，大量企业已经陷入现有市场--现有产品的红海中，经营利润越来越薄，需要开发其他三个象限的市场。但每一个象限的市场开发各有利弊：现有产品开发新的市场，有利于企业自身资源形成独特优势；用新产品开发现有市场，有利于企业提高经济效益；用新产品去开发新市场是避开市场饱和建立差异战略的重要方法，但是需要大量的人力、物力和财力。
开拓什么样的垂直市场，应根据企业掌握的资源、实力和能力进行选择。
以上是我要分享的内容。新经济形势下，企业需要战略的转型和升级，厂商关系需要建立长期的博弈关系。这是对我国调味品产业的挑战也是机遇，任重而道远，大家一起努力。
谢谢！